優酷(ku)嘉定有機玻璃：管理結(jie)果與預算

2014年10月5日(ri)

一、與績效脫節的預算

年度(du)計劃和(he)預(yu)算(suan)工(gong)作常(chang)常(chang)過(guo)于正規、冗長(chang)和(he)耗費太多的資源。而(er)且(qie)，盡管你投入(ru)了很多時間和(he)努力，這種預(yu)算(suan)過(guo)程卻通常(chang)都至少具(ju)有三個方面的致命(ming)缺陷：

首先，這種(zhong)預算不關注成果而重視(shi)活(huo)動。實(shi)際上，績效開始于以(yi)成(cheng)果為基(ji)礎(chu)的(de)(de)(de)目(mu)(mu)標(biao)，而不是(shi)以(yi)活動為基(ji)礎(chu)的(de)(de)(de)目(mu)(mu)標(biao)。舉個(ge)例子，如果你必須提(ti)升客(ke)戶(hu)(hu)服務的(de)(de)(de)水準，那么你的(de)(de)(de)目(mu)(mu)標(biao)必須包括速度提(ti)高、信(xin)息正確、減少(shao)差(cha)錯、客(ke)戶(hu)(hu)滿意(yi)、客(ke)戶(hu)(hu)再(zai)次購買等等相(xiang)應的(de)(de)(de)成(cheng)果。相(xiang)反的(de)(de)(de)，以(yi)活動為基(ji)礎(chu)的(de)(de)(de)目(mu)(mu)標(biao)無非是(shi)重(zhong)復人們(men)計劃要做的(de)(de)(de)事情罷(ba)了。

有效的目(mu)標是“靈活的——具體、可衡量、相關性、時間期限(xian)。如(ru)果財務準繩(sheng)是(shi)衡(heng)(heng)量(liang)成功(gong)的(de)(de)有效指標，可以用它作(zuo)為(wei)目(mu)標。但如(ru)果時間、速度、滿(man)意度、質(zhi)量(liang)、新(xin)(xin)產(chan)品(pin)、新(xin)(xin)服務、客戶關系或其他尺度能夠更好地衡(heng)(heng)量(liang)成功(gong)，那(nei)么(me)就用它們作(zuo)為(wei)以成果為(wei)導向的(de)(de)“靈活(huo)的(de)(de)”目(mu)標，不(bu)要再習慣(guan)性地采(cai)用收入(ru)、開支或者(zhe)員(yuan)工人數作(zuo)為制定目標的基礎。

其次，這種(zhong)預算不(bu)能用來直接衡量公司關(guan)鍵經營(ying)績效。公司怎樣才能走向成功？當然是通過改善那(nei)些關鍵績效：質量提升(sheng)、提高速(su)度、結(jie)構重組(zu)、技術創新和戰(zhan)略聯(lian)盟(meng)等(deng)。收(shou)入、支出和人(ren)員(yuan)都是滯后(hou)和間接的衡量標準，而且財務數據不能反映(ying)組(zu)織中某(mou)一項活動的成功與否。

最后(hou)，這種預算(suan)難以(yi)鼓勵人們表現更卓(zhuo)越。目(mu)標應當(dang)如同獎勵一樣可以激勵員工。當(dang)人們設定(ding)降低(di)缺(que)陷、達到(dao)新(xin)的服務水平、尋(xun)求(qiu)新(xin)的顧客或者開拓新(xin)的市場等目(mu)標時，他們的工作熱情(qing)和(he)成就感都(dou)會大(da)大(da)提高。

二、預算鎖定績(ji)效目標

對(dui)于(yu)每一(yi)(yi)種績效方(fang)面的(de)挑戰，經理人都要定出一(yi)(yi)個或者多個基于(yu)成果的(de)目(mu)標(biao)，同(tong)時制(zhi)定出達到目(mu)標(biao)需要采取的(de)行動計劃。例(li)如，在市(shi)場營銷方面需要同其(qi)他公司(si)建(jian)立戰(zhan)略伙(huo)(huo)伴關系。取代(dai)著眼于(yu)預算和人手的傳統方式，市(shi)場營銷部(bu)門要明確地界定出(chu)一(yi)個或者更多(duo)的基于(yu)成果的目標，如建(jian)立伙(huo)(huo)伴關系的數量(liang)和時間(jian)、每個伙(huo)(huo)伴關系的重要性有多(duo)大。

公司服務分部面臨很多機遇和挑戰，遠遠超過自(zi)身資源(yuan)所能應付的，因此必須不得不作抉擇。在作決定時，除了考慮(lv)現(xian)金方面的(de)支出和收益之外，還需要考慮(lv)的(de)是(shi)速(su)度、技能、人才、質量和伙伴關系方面。

不再(zai)有討論預算時的(de)辛苦與焦慮，取而代之的(de)是人們努(nu)力工(gong)(gong)(gong)作以分(fen)析和(he)界定自(zi)己希望實現的(de)工(gong)(gong)(gong)作成果(guo)，以及這(zhe)些成果(guo)對于股東、客戶、員工(gong)(gong)(gong)和(he)贊(zan)助人的(de)意義。

很多公司服(fu)務分(fen)部的經理人(ren)意(yi)識(shi)到(dao)，現(xian)在(zai)他(ta)們必(bi)須花大量時間同掌握(wo)第一手資料的人(ren)們商談。有(you)(you)很多績效方面的(de)(de)挑戰(zhan)(zhan)需要部門內(nei)部的(de)(de)意(yi)見統一(yi)，甚至(zhi)整(zheng)個組織內(nei)部的(de)(de)共識(shi)，促使經理(li)人們尋求來自上級的(de)(de)授權，以(yi)成(cheng)功地制定出基于(yu)成(cheng)果的(de)(de)目標。這產生了更加(jia)綜合性(xing)的(de)(de)挑戰(zhan)(zhan)，只(zhi)有(you)(you)通(tong)過(guo)各(ge)部門之(zhi)間的(de)(de)團隊合作才能(neng)完成(cheng)，不再是傳(chuan)統的(de)(de)計劃和(he)預算過(guo)程中一(yi)成(cheng)不變的(de)(de)各(ge)個部門相互(hu)獨(du)立的(de)(de)工作方式。

三、構建績效和成果(guo)評估系統(tong)

經理們(men)怎樣才(cai)能(neng)馴服預算和計劃這頭“怪(guai)獸”呢(ni)？首(shou)先，停止玩數(shu)字游戲。讓預算和計劃成(cheng)為績效(xiao)和成(cheng)果管理系統的一部分。

整(zheng)個績效和成果管(guan)理系統包括：

1.組(zu)織所(suo)追求的績效方(fang)面的挑戰；

2.衡量成(cheng)功與否的基(ji)于成(cheng)果的工作(zuo)目(mu)標；

3.達到成(cheng)功目標的時間表；

4.實(shi)現(xian)這些目標的責(ze)任人（個體(ti)或(huo)團體(ti)）。

為了實施這種(zhong)系統，我們必(bi)須(xu)要做到：

1.把績(ji)效方面的挑戰——而不是部門和(he)職能的考慮——作(zuo)為制定計劃和(he)設定目(mu)標(biao)的基礎(chu)。例如，公(gong)司(si)應(ying)當建立一套計劃，直接(jie)致力于(yu)質量(liang)提(ti)(ti)升(sheng)、提(ti)(ti)高速度、結構(gou)重組、技術創(chuang)新和(he)戰略聯盟等(deng)。那么，是否應(ying)當有(you)運營(ying)預(yu)算呢？是的(de)，但只有(you)當運作中的(de)費(fei)用(yong)和(he)人手對績效相關(guan)的(de)挑戰有(you)影響時(shi)，才需要考慮檢查和(he)更新預(yu)算。

2.將每個人根據所負責的績效挑戰領域分(fen)組，要(yao)求(qiu)他們制定并且達到(dao)基于成(cheng)果的目標(biao)。數十年來(lai)，績(ji)效往往產(chan)生在簡單的、單獨的場所：個人、部門等。今天，績(ji)效常(chang)常(chang)出現在更復雜、更瞬息萬(wan)變的地方：項目團隊、業務(wu)流程(cheng)和戰(zhan)略聯盟等。

3.每個績(ji)效方面的(de)挑戰及其(qi)相關(guan)的(de)工作領域，都應該設定(ding)靈活的(de)目標和基準。計劃、預(yu)算和檢討程序(xu)應(ying)當有助(zhu)于(yu)幫助(zhu)人(ren)們(men)回(hui)答以下問題：

·目前(qian)在績效方面的挑戰是哪些？

·在(zai)這些挑戰中，哪些成果(guo)是成功的(de)標志？

·這(zhe)些挑戰屬于哪(na)些工(gong)作(zuo)領域(yu)和需要多少人手？

·我或者我們對哪(na)些工作領(ling)域(yu)能做出(chu)貢獻？

·為了做(zuo)出(chu)貢獻，我們應該設(she)定哪些基于成(cheng)果的目(mu)標？

盡管出(chu)發(fa)點(dian)很好，現在年度計劃和(he)預算流程已(yi)經逐步蛻(tui)變成數(shu)學和(he)行(xing)政(zheng)意(yi)義上(shang)的行(xing)動，同績效(xiao)之間只有很少的聯系(xi)。大部分(fen)的(de)公司廢(fei)棄了繁瑣(suo)的(de)流程(cheng)，僅僅是要求(qiu)自(zi)身的(de)財務機(ji)構提供必需的(de)支出和收益規劃，以(yi)保證總體業務績效。其實，我(wo)們還可以(yi)做(zuo)得更(geng)好，每一個組織(zhi)都(dou)可以(yi)通過實施績效和成果評估系(xi)統，為(wei)顧客、股東或贊助人(ren)以(yi)及員工們提供出色的(de)、持(chi)續的(de)價值。通過(guo)這(zhe)么做，組織將能夠(gou)表現得“比計劃更好”。

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